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第一講：現(xiàn)金流——企業(yè)的血液命脈
一、企業(yè)面臨的現(xiàn)金流管理“痛點(diǎn)”
1. “利”還在，但“錢”沒了
2. 客戶欠款不還成“老賴”，企業(yè)被拖垮
3. 供應(yīng)商催款急，客戶欠款久
4. 企業(yè)貸款難
5. 企業(yè)開支大，降本增效沒成果
二 1. 后疫情時(shí)期的現(xiàn)金流困局 2. 本次疫情的特殊性——范圍廣，影響人口多 3. 本次疫情對企業(yè)現(xiàn)金流的影響 1）兩百多萬家小微企業(yè)倒閉 2）健康的企業(yè)現(xiàn)金流儲備究竟是怎樣的？ 三 1. 抗疫期——急剎車凸顯現(xiàn)金流問題 2. 波動(dòng)期——現(xiàn)金流問題加劇 3. 后疫情時(shí)期——經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)再發(fā)酵 第二講：現(xiàn)金流管理抓手——黃金五法則 一 1. “利潤”與“流動(dòng)性”的天平 2. 平衡金三角——利潤—流動(dòng)性—可持續(xù)性 案例：房地產(chǎn)集團(tuán)愛收購大型商超，如李嘉誠同時(shí)擁有房產(chǎn)公司和711零售店 二 1. 現(xiàn)金周期 模型：經(jīng)營周期模型 2. CCC模型——Cash Conversion Cycle 模型：CCC模型展示（動(dòng)態(tài)） 3. 應(yīng)收賬款 案例：某上市公司經(jīng)營周期圖示分析 模擬演練：給出某上市公司營運(yùn)周轉(zhuǎn)期數(shù)據(jù)及圖例子 三 1. 把握進(jìn)出款節(jié)奏 2. 嚴(yán)把資金敞口 3. 企業(yè)在經(jīng)營中應(yīng)避免“賭性” 案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂 四 視頻引入：譚魚頭為融資擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂 案例：豐田資金充裕 五、短中長三期結(jié)合 1. 資金計(jì)劃需要眼光放“長遠(yuǎn)” 1）做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金 2）長期投資項(xiàng)目的選擇——收益性與流動(dòng)性的平衡 3）長短錯(cuò)配的后果嚴(yán)重——資金成本高，流動(dòng)性差 案例：某大型地產(chǎn)企業(yè)因長短期資金錯(cuò)配 2. 備戰(zhàn)到中期 1）戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)預(yù)備：3-6個(gè)月的資金計(jì)劃 2）資金滾動(dòng)管理，打好時(shí)間差 3. 嚴(yán)把眼下短期流動(dòng)資金 1）執(zhí)行層面：嚴(yán)格遵守 2）風(fēng)險(xiǎn)敞口的管理：不能拆東墻補(bǔ)西墻 第三講：現(xiàn)金流管理基石——建立預(yù)測機(jī)制 一 1. 零基預(yù)算與增量預(yù)算的比較 1）零基預(yù)算與增量預(yù)算的區(qū)別——立足現(xiàn)狀，破舊立新 2）零基預(yù)算的優(yōu)勢——符合戰(zhàn)略需要 2. 零基預(yù)算的執(zhí)行 1）劃分基層預(yù)算單位 2）對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，編制單位預(yù)算方案 3）成本——效益分析 4）審核及資源分配 5）匯總編制預(yù)算及落地執(zhí)行 二 1. 整理手頭資源：資金儲備 2. 整理供應(yīng)鏈上下游：抓主要風(fēng)險(xiǎn)并圍繞其確認(rèn)事態(tài)，拼湊對未來的資金預(yù)測 3. 建立定期預(yù)測的機(jī)制：定期 4. 建立匯報(bào)機(jī)制：資金按天匯報(bào) 5. 最終目標(biāo)：建立對現(xiàn)金狀況的全局掌控 案例： 資金預(yù)測表的數(shù)據(jù)獲取與制作分析 三、從收付實(shí)現(xiàn)制理解“開源”與“節(jié)流” 視頻：動(dòng)畫“企業(yè)現(xiàn)金流”生動(dòng)闡述現(xiàn)金流概念 模型展示：現(xiàn)金流的“蓄水池”模型——開源與節(jié)流 第四講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“開源” 一 1. 建立客戶信用體系 案例：韋爾股份應(yīng)收款管控總結(jié) 2. 組成臨時(shí)管理小組，定期召開應(yīng)收賬款會議 3. 制定應(yīng)收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉(zhuǎn) 案例：格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析 4. 分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款 方案1：前端銷售追款 方案2：財(cái)務(wù)協(xié)助 方案3：企業(yè)負(fù)責(zé)人出面 方案4：第三方機(jī)構(gòu)，催收外包 方案5：發(fā)送律師函 方案6：啟動(dòng)法律途徑 實(shí)戰(zhàn)演練：模擬應(yīng)收賬款逾期在不同階段的情景 5. 應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃 二 1. WHAT——確定實(shí)際利率 2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時(shí)間與企業(yè)營運(yùn)節(jié)點(diǎn) 3. HOW——維護(hù)銀行信貸關(guān)系 三 1. 預(yù)收賬款——把客戶的錢留住，想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù) 1）增加產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值 2）引導(dǎo)客戶分批次消費(fèi) 3）儲值卡、代金券的使用 2. 預(yù)付賬款——把企業(yè)的錢留住 1）還未支付的預(yù)付款項(xiàng) 2）已支付的預(yù)付款項(xiàng)，協(xié)商退回或部分退回 四 討論：集中與分散管理的利弊 1. 集團(tuán)資金管理的模式 1）集中管理 2）賬戶歸集，上劃下?lián)?div id="4qifd00" class="flower right"> 3）資金結(jié)算中心模式 案例：國家電網(wǎng)資金結(jié)算中心模式示例 2. 集團(tuán)總部的三種角色職能——資本投資，戰(zhàn)略運(yùn)作，運(yùn)營管理 3. 集中統(tǒng)一管理的兩種實(shí)現(xiàn)方式——垂直管控與相互協(xié)作 4. 集團(tuán)資融業(yè)務(wù)管理——統(tǒng)一融資計(jì)劃，集中授信，融資組合 5. 集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性，流動(dòng)性，收益性 6. 靈活的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方式 模型：集團(tuán)資金管理提升模型 五、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法 1. 保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)——忍痛割肉變現(xiàn)，換得落袋為安 2. 股東貸款或股權(quán)融資——較易籌資 3. 押金 4. 政策補(bǔ)貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持 5. 法人貸款——風(fēng)險(xiǎn)較大，違約失信后果嚴(yán)重 6. 員工借款——面向員工集資 第五講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“節(jié)流” 一 1. 建立供應(yīng)商信用體系，指定付款政策 2. 供應(yīng)商賬期時(shí)間協(xié)調(diào) 3. 把握賬齡及供貨商財(cái)務(wù)狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源 4. 確立合作意向 二 1. 供應(yīng)商的授權(quán) 2. 存貨的全鏈條分類管理 從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理 模型：最優(yōu)存貨模型——什么時(shí)候訂？訂多少量 3.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 案例：豐田存貨精細(xì)化管理 實(shí)戰(zhàn)演練：給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場景，學(xué)員分組討論分析 三、人員成本優(yōu)化 1. 減小人員成本的具體措施 1）裁員 2）減薪 3）取消績效工資、無薪休假 4）人力外包，用工平臺 案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時(shí)裁員案例 2. 績效管理中的“組織管理”和“員工管理” 1）從組織管理層面來優(yōu)化成本的效益最大 2）員工績效管理與成本優(yōu)化 四、營銷費(fèi)用的管理 1. 營銷成本目標(biāo)管理——營銷費(fèi)用開之前的事前驗(yàn)證 2. 分析思路：當(dāng)前情勢——分析順序——資源支持——方案建議 3. 建立營銷費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)體系——廣告費(fèi)有50%是浪費(fèi)的，如何知道是哪50%在浪費(fèi)？ 五、建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制 1. 建立最低資金水位線 2. 聯(lián)合各部門共同維護(hù)預(yù)警線 實(shí)戰(zhàn)案例：建立核心管理層的資金匯報(bào)渠道 六、加強(qiáng)內(nèi)控，杜絕舞弊現(xiàn)象 1. 舞弊三角形——壓力，借口，機(jī)會 2. 逆境時(shí)往往是舞弊高發(fā)期 案例：碧桂園出納侵占4800萬，一半用于打賞主播一案 七、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法 1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢力量，提出專業(yè)方案，帶著誠意談判 2. 調(diào)整企業(yè)架構(gòu)——關(guān)閉加速虧損門店關(guān)店/分支機(jī)構(gòu) 案例：星巴克關(guān)店調(diào)整，扭虧為盈 3. 日常營運(yùn)費(fèi)用的管理—— 差旅費(fèi)，招待費(fèi)等費(fèi)用的降減措施 4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓(xùn)費(fèi)，會議費(fèi)等費(fèi)用的降減 5. 建立臨時(shí)的費(fèi)用審批制度— 臨時(shí)管理小組嚴(yán)格把控費(fèi)用支出
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